親子讀報世界

一頭長直髮，經常一身黑、白、灰等套裝配上粉紅色襯衫與珍珠首飾，是台灣女首富王雪紅的招牌打扮。低調的她，近五年來未接受國內媒體專訪，每年也只有在股東會與尾牙等極少數場合露面。她惜話如金，在鏡頭前經常只露出一張泛著光澤的笑臉。

在鏡頭前低調，並不代表她行事低調，過去十年來，她每次的大動作都撼動台灣甚至全球的科技市場，創立的兩家公司都曾榮登過台股股王，這項紀錄應該也是空前。

八年前，王雪紅一手創辦威盛電子，以小蝦米之姿挑戰全球電腦霸主英特爾，不但讓全球科技業刮目相看，也讓威盛以629元的天價，一度登上台股股王寶座。

2006年，同樣是王雪紅創立的宏達電，以各項高階智慧型手機攻進歐美頂級客層，也讓宏達電不僅創下1220元的歷史股價，至今仍是台灣電子股的最高價，前後蟬聯台股股王長達兩年，是台股「最長壽的股王」。

王雪紅是王永慶的二房女兒，台塑的老臣都認為，王雪紅最像王永慶：兩個人都是白手起家，都具備獨到眼光，一旦決定就堅持到底，直到做出最好的成績。

王雪紅曾說，她的創業資金，是母親以房地產向銀行借款五百萬元；結果五百萬元台幣滾出卅五億美元（約合新台幣1170億元）身價。

王雪紅對於產業趨勢判斷精準，對專業經理人更是充分授權。以宏達電為例，1997年剛創立時，兩年內就燒掉了十億元資本額；但王雪紅沒有放棄，依然全力支持總經理卓火土。在「用人不疑」的哲學中，王雪紅培養了一批批死忠的賣命團隊，造就公司不斷成長的爆發力。

不過，提到「成功」二字，王雪紅永遠都把榮耀歸於上帝；如果還有其他的條件，她則說，是「父親那種打破砂鍋問到底，和作事情要堅持到最後的精神」，對她影響最深。

我只是一個鄉下小孩、無讀過蝦米冊（沒讀過什麼書的意思）」。總是喜歡拿自己的學歷來開玩笑，還說自己是「企業界田橋仔」的魏應州，私底下是一個很敏銳、自省能力很強的企業主，而除了敏銳，能隨時跳脫自我角色侷限，從制高點看事物，更是魏應州的一項人格特色。

魏應州說，日前有媒體說他是一個很霸氣的老闆，這點不對，「不是霸氣、是霸道」。大陸的市場很競爭，他自己又是創業的第一代，康控創業到現在的16年來，決策幾乎都是他自己下。魏應州認為，這段時間，「很像軍政時期、比較獨裁」，但為了營運更有效益，有其必要性。

康控後來由方便麵切入飲料市場，也歸諸於魏應州的「霸道」。1996年，康控以「紅燒 牛肉麵」坐穩方便麵龍頭後，魏應州決定切入飲料市場，要比方便麵更大手筆，為康控締造第二條成長曲線。不過投入飲料市場初期，年年虧錢，員工、股東不禁質疑，幹嘛去搞一個虧錢的飲料事業？但這些雜音都被魏應州壓了下來。

1998年頂新集團回台併購味全失利，從康控到頂新集團因此大跌一跤，飲品事業立刻成為箭靶，但不論反對的聲浪有多大，魏應州不改他「一人決策」的強勢作風，「我是老闆、我說了算」，硬逼著康控繼續發展飲料事業，直到2000年推出的綠茶大賣，才轉虧為盈。

如今康控的飲品事業，已超越方便麵成為最賺錢的事業部。康控財務長林清棠說，現在他出席法說會，經常有法人問他：「為什麼你老闆眼光那麼遠大，知道要早一步布建飲料市場？」

不過，魏應州自我分析說，過去的康控規模小、又是草創初期，可以靠一個人的決策或行事風格來帶領，但未來競爭打的是組織戰、系統戰，「我自己可能就是決策的阻礙」。

為了企業永續發展，他現在要趕緊推動相關架構、系統的建立，若可口可樂、雀巢等國際集團是100分，他退休前至少要讓康控達到60分，然後他退休，不要成為新階段影響企業發展的絆腳石，也讓新團隊有舞台可以全心揮灑

說起外科醫生，很多人腦海裡立刻浮現的影像，可能是臉上有道長疤、卻仍然很帥的「怪醫黑傑克」。這個漫畫家筆下的無牌天才神醫，透過高明精湛的醫術，總是能從死神手上，搶救一個又一個在死亡邊緣掙扎的病患。

現實生活中，外科醫生不是神。看盡生命起落的心臟外科名醫、亞東醫院院長朱樹勳說：「對外科醫生而言，開刀失敗是很大的挫折，因為你希望每個案子都能成功，但開刀手術一定有風險，不可能百分之百成功。」

學會不被失敗挫折擊垮，並從中檢討改善，追求永遠不可能達到的「完美開刀」境界，是成為出色外科醫生的必要條件。

1937年出生、來自屏東鄉下的朱樹勳，不只從人才濟濟的台大醫學院畢業，還成了台灣的「開心」名醫。

40多年行醫生涯中，朱樹勳開過7,000多個心臟外科手術，創下20多項台灣開心手術的首例。1973年完成台灣第一例冠狀動脈繞道手術，1985年首度利用人體的瓣膜置換到心臟裡，1987年寫下同位心臟移植首例，1989年完成第一例異位心臟移植。優異的表現，讓他在1974年獲得第12屆十大傑出青年，1999年出任亞東紀念醫院院長至今。

學業、事業看似一帆風順的朱樹勳，三歲喪母，12歲時父親辭世。由於父親生前曾期許他，長大一定要讀大學；小小年紀的朱樹勳便天真地問人：「怎樣才可以唸大學？」得到的答案是「要先唸中學」。於是他便展開一連串的正規升學之路。

愛畫畫…竟然進了醫科

朱樹勳就讀國小時，有次在課堂上偷偷畫畫，被老師逮個正著，老師不但沒處罰他，還稱讚他，更加深他對繪畫的喜愛。

升大學時，他保送進入成功大學土木系，以為從此和自己最愛的畫圖為伍，誰知土木系只能畫工程圖，無法滿足他的興趣，第二年重考，考上台大醫學院。

學醫雖然開啟朱樹勳對生命的好奇，但就讀醫學系時，朱樹勳忙著參加美術社、打橋牌、旁聽文學課程，大三時甚至獲得大專美術比賽第三名；選擇進入醫學外科後，他對醫學的興趣與投入才真正發酵，尤其開刀每一個步驟都不能馬虎，更讓他深深體會「做事，用心很重要。」

朱樹勳進入台大醫院服務後，1971年到美國德州心臟醫學研究所深造，擔任心臟血管外科研究員，從師心臟外科權威庫里。庫里擅長把複雜的開刀程序簡化，減少病人負擔，讓朱樹勳受益良多。兩年後，他已學會許多心臟手術的先進技術與觀念，親友勸他留在國外發展，他卻決定返國服務。

1973年朱樹勳學成返台，為病患施行心臟開刀手術，前面幾個案例都很順利，讓當時才36歲的朱樹勳，很有成就感。

但開刀手術不可能百分之百成功，朱樹勳不久後就遭遇第一個開刀失敗案例。

病患是個小朋友，術後一周因肺水腫致死。此事讓朱樹勳失眠整整一個禮拜，想到小孩年紀那麼小就結束生命，幾乎讓他難過到想要逃避這一切，「我當時心想：我要回美國，改行不要再當心臟外科醫生！」

手術失敗…學到不能逃避困難

就在朱樹勳幾乎被挫折擊垮之際，有一天他突然想通了一個道理：「就算我不再當醫生了，但我無論到哪裡，都會有失敗，不能因為遇到困難就逃避。」

因此，他重新檢視這個失敗的案子，發現以當時最先進的醫學來看，自己已經盡了全力，可以問心無愧，因此，他告訴自己要坦然接受失敗的事實與挫折。從此以後，只要遇到困難，朱樹勳都自己想辦法解決，對於每一個病例也都仔細評估，為每一次開刀做最好的計畫、最好的準備。

有位心臟移植病人雖然手術成功，出院後卻因為缺乏支援，沒有持續服藥而致死，也讓朱樹勳覺得既挫折、又惋惜。

「心臟移植成功，不代表手術就已成功。」朱樹勳說，這個案例讓他驚覺，原來有些問題不是醫學的問題，而是社會的問題，就算開刀成功，缺乏社會、經濟支援，仍然無法使病患康復。

這個案例發生後，院方檢討如何讓類似事件不再重演，決定未來應更慎選心臟移值病患，是否有家庭支援、是否遵重醫囑等，都要列入考量；醫院也為病患組織「病友會」，有人不按時服藥時，病友間會自發性叮囑。

「所有失敗都是給你進步的機會，要從失敗中學習。」朱樹勳認為，這是一個放諸四海皆準的道理，對外科醫生而言更是金科玉律，因為「想救人，卻沒成功，就算失敗。」

身為外科醫生，朱樹勳40年來在死亡邊緣搶救生命的例子，多到不勝數，讓他對成敗有更深刻的體會。

剛到亞東醫院任職時，有一次一個急診室病患情況危急，朱樹勳研判應該立刻開刀，但病患家屬不在場，沒有人可以簽同意書，他當機立斷馬上進手術房，因為執意等家屬簽字再開刀，「病人早就死了。」

還有一次，住家隔壁的一位大法官半夜氣喘得很厲害，家屬向他求救，他立刻開車、還闖紅燈地把他送醫；大法官的太太緊張害怕到雙手發抖，家屬同意書怎麼填就是填不完，朱樹勳不等家屬填寫完，立刻為大法官插胸管、開刀，再度挽回一條性命。

「只要覺得病人有50%的存活機率，要我袖手旁觀不救他，我做不到。」因此，即使冒著抵觸相關程序或規定，萬一手術失敗可能被家屬控告等風險，朱樹勳也決定動刀。

他相信，只要是基於專業判斷及救人的動機，萬一失敗，家屬應該也會理解；而且即使是醫療糾紛，也會有認定過程，不應該因為害怕這些事情，就不做外科醫生該做的事。

他指出，外科醫生一輩子會遇到很多失敗的案例，但一定是大部分案例都是成功的，才有可能在這條與死神拔河的路上繼續走下去，尤其是當病人在死亡邊緣時，能夠把他救回來，這種成就感，是當外科醫生最大的回報。

雖然期許外科醫生追求「完美開刀」境界，但朱樹勳坦言，這是永遠達不到的目標，「它就像北斗星一樣，讓人曉得方向，但永遠追求不到。」

如果外科醫生覺得自己的開刀手術已經完美無缺，就會開始走下坡，因為「當你覺得完美時，就會停在那裡，不會再進步。如此一來，不見得會立刻失敗，但也許就會逐漸被淘汰，甚至退出這一行」。

朱樹勳認為，只要是人，永遠都有進步的空間。以心臟開刀手術為例，如果技術已達到90%完美，為何不達到95%或99%呢？如果已達到100%，那麼開刀時間能否再縮短？傷口可否縫小一點？出院時間可否再快一些？

終身學習…用「八多」勉勵後進

進步是永遠沒有止境，他主張每個人都應終身學習，並以「八多」勉勵年輕的外科醫師，分別是多讀、多看、多做、多想、多聽、多問、多寫、多教。

喜歡自己動手畫醫學圖的朱樹勳，曾被形容為「刀挽有限生命，筆描無限山河」，雖然他的手術刀和畫筆，分別用在理性的心臟外科和感性的繪畫上，他卻從中找到人生修練的共同點。

「醫術正是一種藝術。」他說，一幅好畫，增一分則太濃，少一分則太淡，每一筆都要恰到好處；開刀就像繪畫，事先要計劃好，要胸有成竹，專注屏氣，一揮而就，每一刀都要對病人有好處。「如果劃下一刀太淺、再劃一刀，或第一次縫不好，再縫一次，都是對病人不好的浪費動作」。

年輕世代的醫生大都不喜歡工時長的外科，差點鬧外科醫生荒；朱樹勳倒不擔心這個問題，他認為，還是有肯接受外科挑戰的人，而且醫學領域每一科都要有好醫生，整體醫療服務及品質才能提升。

他認為，要成為出色的外科醫生，個人的執著努力仍是關鍵，必須真心喜歡、投入，才可能長久。外科醫生一上手術檯開刀，站十幾個小時是家常便飯，維持良好的體能，更是最基本的自律，年過70的朱樹勳至今仍維持游泳運動的習慣。他以自身經驗強調：「年輕人應該選擇自己喜歡的科別，有興趣，做起來才不會覺得累」。

朱樹勳小時候讀過很多名人傳記，他最喜歡居禮夫人的這句話：「人生最大的快樂，就是建立一個目標，並為這個目標奮鬥。」因此，對他而言，所謂「成功」就是達到設定的目標；達不到目標，或走到相反的方向，就是「失敗」。

他把失敗看作機會，因為「遇到失敗就是學習的開始。」朱樹勳解釋通常我們看到別人的失敗，也許不會認真從中記取教訓；但若是自己親身體驗，印象一定會特別深刻，也較能從失敗中學習。

不過，有時冒了太大的風險，一旦失敗，整個人生可能就完了；因此，朱樹勳強調，必須小心評估風險，才能禁得起失敗；例如融資玩股票，一定要考慮自己能否承擔，才不會一敗塗地。

有的人遇到失敗，不會自我反省，只會怪環境、怪別人，不停的換學校、換工作，朱樹勳說：「但人如果沒有改變自己，到哪裡都一樣」。

學會正確看待失敗，才可能成功。或許止於至善，對外科醫生是個永遠達不到的嚮往之境；但從失敗挫折中檢討、學習、改善，在醫學領域不斷精進，救回病人的成就感，正是朱樹勳走上「開心」不悔之路的支持力量。

站在田埂上，看著秋風吹起「稻浪」，林翠蘭夫婦笑了！他們笑得有如這片親手栽種的稻穗，燦爛而飽滿！「這些二期稻作，下個月就可以收 割了。」看著這一大畝替池上鄉拿下今年度農委會「台灣十大經典好米」殊榮的稻田，說起話來輕聲細語的林翠蘭，滿臉得意的喜悅。

已經在田裡勞動了十二個年頭，但拿下頭巾，林翠蘭依舊白皙秀氣。「她只要下田工作，就會把自己都包起來，所以不會變黑囉！」林翠蘭的 先生高盛雄半開玩笑地說。但若要說老天爺特別眷顧林翠蘭也不盡然，林翠蘭伸出了長年忙於農事的雙手，在掌心和關節處，已然長了厚繭， 歲月和農耕的辛苦，還是在她手心留下痕跡。

從不會拿鋤頭 到拔除雜草與幫忙插秧

眼前黃橙橙的稻穗，在陽光下隨風搖擺的姿態，的確迷人。然而，欣賞是容易的事，對於林翠蘭夫妻來說，這卻是他們花了十二年心血，苦心 經營出來的成果。不僅有兩人在烈日當頭流下的汗水，更有林翠蘭丟下都市舒適生活，來到台東縣池上鄉耕作的青春歲月！

「如果，你們十二年前來，根本不是這樣。」高盛雄形容他們夫妻倆這些年來的打拚，很心疼妻子的辛苦。畢竟，十四年前的林翠蘭，只是個 在台北上班的一般女孩，決定要遠嫁台東那年，她不過才二十五歲的年紀！

那時的林翠蘭還是個連鋤頭都不會拿的女生，「年輕時，住在家裡，根本都不用做家事，一回家，就有熱騰騰的飯菜可以吃。」林翠蘭形容當 年住在台北時，無憂無慮的情景。然而，就在她決定和高盛雄一起到台東來生活時，日子就不一樣了。遠嫁到台東的林翠蘭，開始照顧先生的 生活起居，看到丈夫農事忙不過來，二年後也下田和先生一起耕作。

「我花了快五年，才漸漸適應了農耕的生活。」林翠蘭剛開始的耕作生活一點都不順利。什麼都不會的她，從拔草開始做起，「一開始時，根 本分不清什麼是草，什麼是稻秧，就全部都拔起來了，」林翠蘭回憶十二年前的農耕生活，拔到後來，是先生發現她放在空地上的雜草，怎麼 夾雜大半的秧苗時，才開始教林翠蘭從分辨雜草和秧苗學起。

分清楚了秧苗和雜草後，林翠蘭進一步幫忙插秧時，還被取笑，「怎麼插得這麼慢。」幸好，林翠蘭天性樂觀、個性溫順，這些半開玩笑的話 ，她總是聽聽就過去，沒有放在心上，只悶著頭，做自己應該做的事。

「特別是在一月，寒流來時，又遇到要下田插秧時，最苦。」農事的辛苦，讓這個生長在都市的女孩，更難忍思鄉的寂寞，「那時就會想，我 的生活怎麼會那麼辛苦。」林翠蘭總是等到母親打電話來時，透過那捲曲的電話線，傳達內心的苦澀，「常常，和媽媽兩人各自抱著電話，邊 說邊哭。」回想到這段往事，林翠蘭眼眶泛紅，百感交集。

從只想快速收成 到翻土比別人多挖二十公分

「我們是經歷了十二年的失敗，才有今天的成果，最窮的時候，真的都要借錢過日子。」高盛雄頗為感慨地說，「以前，我們種出來的稻子都 是『黑色』的，還會被其他農夫取笑，我們是『種到哪裡，黑到哪裡』。那時，真是沮喪到極點，甚至都想放棄了。」

雖然，出身務農人家，但年輕的高盛雄卻一心只想用自己的方式種田，只想怎麼樣能用最快的方法來耕作、收成。例如，灌溉稻田，常是水源 開了就走；施肥時，總是一口氣給很多的肥料，以為如此稻子就可以迅速成長。「因為，我就是覺得可以用自己的方法做事，而且長輩愈念， 我愈覺得煩，就更不想改變作法。」高盛雄回憶說，結果，「我們種的稻子，一眼就可以分辨出來了，因為，都是黑色的。」

日子一天一天地過，林翠蘭夫婦耕作的農地，卻一點都沒有起色，不僅自己種的米自己都不想吃，每年還要賠上好幾萬元，今年還去年欠的錢 ，惡性循環地過日子。直到九十年，高盛雄開始參加「池上米認證課程」，接受專業知識的輔導，觀念才慢慢改變過來。

「去上課的都是男生，一個女生在裡頭，我也會覺得不好意思，所以，都看先生帶回來的資料，自己研究，不懂的部分，再兩個人一起討論， 找出問題發生的原因。」林翠蘭也發現，過去先生耕作的方式是有問題的，「因為，太速成了，想一次讓稻子吃飽，以後都不用管它們，是不 可能的。」

林翠蘭夫婦開始改變自己的耕種方式，首先就從「深耕」做起，「別人翻土深耕，挖十多公分，我們挖三十多公分，土地挖得比別人深，使土 壤裡更深層的營養，讓稻米吸收，收成的品質才開始一天天地改進。」林翠蘭夫婦漸漸體會到土地回饋的道理，「後來，我才發現，對土地用 心，它就會慢慢回報你；愈用心，就會回饋愈多。」高盛雄補充說，從開始改變耕作方式之後，花了五年時間，終於看到了成果。

從開了水源就走開 到分三階段涵養土地水分

「要有好收成，沒有一道工夫是可以省略的。」自從體悟到這層道理後，林翠蘭夫婦兩人每天盡心盡力在這片田地上。高盛雄用機器大面積整 地時，林翠蘭就拿著鋤頭整理機器到不了的角落。整好地，到了要插秧的時候，高盛雄開著插秧機插稻秧，林翠蘭則在邊緣角落補插滿秧。

夫婦兩人徹底改變過去漫不經心的耕作。以前，高盛雄總是把田裡的水源打開了就跑，現在則會分「淺、溼、乾」三個階段，去涵養土地的水 分。先放少量的水，五天之後，再把水放掉，讓土壤晒出一些裂痕，如此三階段可以讓稻子吸收更多的養分

只有25歲，陳宏偉現在還是交通大學資訊工程研究所的博士生。看起來雖精明幹練，還是有些小地方透露出這個年紀男生該有的氣息：西裝外套內搭著的不是襯衫，而是T恤；黑框眼鏡下，是一張略顯稚氣的臉龐。

一般人的25歲，可能正和每天繁雜的工作搏鬥；陳宏偉的25歲，已經是一個擁有11名員工的「老闆」。正式成立艾微科技只有1年半的時間，年營業額就已經突破數百萬新台幣，他怎麼辦到的？

核心技術變成創業因子

從大學二年級開始，陳宏偉就開始了打工生活。起初是出於孝順，希望利用幫企業寫程式、網頁等賺取來的收入，母親就不用辛苦當學校廚工了。「想不到6個月後，我的月收入已經超過媽媽了！」最後，陳媽媽並沒有收下兒子的錢，也沒有辭去工作，而這些資金就累積成他日後的創業基金。

隨著接洽的企業外包案件越來越多，陳宏偉開始和同事合組團隊、互相分工，想要創業的想法，慢慢在腦中成形。2007年3月，艾微科技正式登記成立，陳宏偉要運用自己的研究所學，轉換成商機。

一直以來，陳宏偉研究的就是網路的「資料探勘」（data mining），當這項技術運用在需要處理大量資訊的金融業時，就很受到歡迎。像是利用data mining分析客戶使用網路銀行的資料，找出他們的使用行為，如果能夠針對這些客戶釋放誘因，就能吸引他們持續使用網路銀行，「銀行就能節省人力成本，人力使用也能更精簡，或是轉到業務開發的工作人力。」台彩董事長尚瑞強曾這樣告訴陳宏偉。

創業之初，陳宏偉認為可以幫每家公司做資料探勘，「反正只要有數字就可以做，」再藉此獲取收益。然而，事情沒有那麼簡單。

「一創業就碰到第一個問題，許多公司不相信我們有這方面的能力。」陳宏偉提到，因為他們一直是接洽企業外包案件，「其他公司覺得我們是在客戶之下，厲害的應該是客戶，而不是我們這個團隊。」不過，最重要的還是因為「拿不到資料」，「data mining需要大量的數字來分析資料，但這些東西都是屬於公司的商業機密，他們不會願意拿出資料給我們探勘。」陳宏偉四處碰壁之下，卻也讓他為了突破困境，找到公司的利基點。

「他不僅有創意，還有能力做出來，」前鉅融資本管理公司營運長高建智這麼形容陳宏偉。

的確，「年輕」對於陳宏偉來說，是優勢，因為創意總會適時冒出。

當初期碰到創業桎梏時，「誰願意給你資訊，又對他有用？」他這麼問著自己。「部落格！」噹地出現他腦海，一樣是做資料探勘，何不從「數字」轉向「文字」？「因為這些資料都在網路上，沒有秘密和隱私的問題。」部落格有許多文章分類，但仔細去看，就會發現很多文章分類不夠正確。另外，每篇文章完結後附上的部落格隨機連結，也不一定與你所看的文章相關。

創意+生意頭腦=贏家

陳宏偉所學的資料探勘加上語意分析技術，就能在這樣的立足點上起步，使他用另一種方式靠Web 2.0吃飯。「網站的價值取決於品牌、使用者黏著度和系統方便性。」陳宏偉自豪地說，當中華電信的Xuite部落格平台等客戶開始使用他們的技術後，使用者黏著度和系統方便性都大大提升了1倍之多。

2004年把公司軟體案件外包給陳宏偉之後，高建智與他結識至今，可說是陳宏偉的創業啟蒙老師，只要有任何創業上的困擾，陳宏偉都會向他請教，兩人的關係亦師亦友。他對陳宏偉有深刻的觀察：「他的核心技術不容易被取代，這技術需要處理中文資訊，甚至大品牌如Yahoo、Google都未必處理得好。」

富含創意之外，「生意頭腦」也是陳宏偉創業第一年就能快速獲利的重要因素。

公司剛成立時，他和某家公司洽談部落格資料分析，不要客戶全額付費，反而利用部份付費、部份以機器、頻寬、宣傳等條件交換方式，協助剛成立的公司減少成本開銷、站穩腳步。再者，他和客戶一次只簽一年約，目前幾家大型部落格網站與他合作之後，已經嚐到科技所帶來的網站流量增加，簽約期滿勢必會續約，這也能幫艾微科技持續帶進可觀收入。下一步，他將與電子商務網站合作。

但是陳宏偉並不滿足於此，他發下豪願，艾微未來將朝入口網站發展：「既然艾微已經成為幾個大型部落格的中繼站，使用者只要到我這裡來搜尋文章，就能找到各家部落格的資料。」

年輕是優勢，卻也可能是弱點。高建智提醒，雖然現在艾微的資料分析功力已有80分的實力，但如何在市場中保持領先，將會是永續經營的關鍵。

蘋果劇團 網站與部落格

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Website     http://www.just-apple.com.tw/
Blog           http://blog.yam.com/apple800

■演出劇碼：魔法圖書館歷險記     

■演出形式：兒童歌舞劇 

■演出單位：蘋果劇團

■活動長度：60分鐘           

■觀賞年齡：3歲以上(親子闔家觀賞)

■活動時間：100/8/20(六)8/21(日)  

                     11:30

■演出地點：台元科技國際會議廳

「競爭，不是在同一跑道上與人競逐，而是要跑出一條屬於自己的路。」童心園總經理邱義誠簡單的一句話，彷彿道盡他和妻子吳文鶯投入幼教商品市場20多年來，經營品牌事業的中心思想。

1987年，邱義誠和吳文鶯夫婦倆，攜手創立的童心園，早期從事幼教商品代理業務，引進世界各國優質商品。2000年決定轉型為製造、出口商，跨入兒童成長玩具與輔具研發，並自創品牌「Weplay」，商品行銷德、英、法、澳和北歐等70多國。

發展「Weplay」品牌六年後，2006年接受外貿協會輔導，建立品牌管理系統，近三年每年營收成長四成，2007年營業額達新台幣4.2億元，繳出漂亮成績單。

不論市場千變萬化，邱義誠和吳文鶯兩人始終堅持，守在最熟悉的幼教商品市場，發展核心專長、創造事業利基，並發展自有品牌。「和別人競爭」更精確的註解，是不斷挑戰自己。

吳文鶯本身就是幼教專家，學的是幼教、教的是幼教、賣的是幼教商品，擁有豐厚的幼教人脈，加上這幾年擔任代理商佈下的銷售網絡，為求公司永續發展，1999年夫妻倆認為時候到了，決定放手一搏，發展自有品牌。

空手打天下腦袋可不能空；擬定策略，網羅專家，發展核心專長…然後拚下去。

在大學教授「行銷策略」的邱義誠，不容許自己創立童心園、空手打天下，最後落得無功而返，他做足功課、清楚擘劃品牌發展的策略藍圖，才敢踏出第一步。

兩人一開始，便把品牌定調為：幼童成長玩具、輔具界的「精品」，並且立足台灣，放眼國際，鎖定世界級精品品牌的發源地－歐洲。然而，要當精品，品質要夠好，產品也要有特色。

人稱「吳老師」的吳文鶯，從日常生活中取經，發展產品特色。為讓幼兒在遊戲過程中，體驗自然、開發潛能，她設定大自然及人文關懷，為商品設計的核心理念。

邱義誠拿著童心園近來熱賣的商品「太極球」，玩弄起來。這顆透明球內的綠色軌道上有顆小球，邱義誠一邊示範一邊說，要讓球在軌道上順利滾動，身體要像打太極般，跟著搖擺。

吳文鶯網羅工業設計、醫療、幼教領域專家，激盪腦力，並把產品雛型拿到醫院與幼兒園測試，確認商品對孩子的肢體平衡與協調等發展有幫助，才正式問世。

嚴謹的商品研發過程，穩固了商品結構，接下來是品牌命名的重要功課。產品目標族群鎖定小孩，那就讓品牌和小孩，有個直接對話的名字。

未料，當邱義誠把品牌名稱「Hi－Kids」拿到美國註冊，卻遭「退貨」。一問之下，才知道這個名字在當地是「吸毒小孩」的俚語。

邱義誠笑說：「那時我才體會到，即使在美國念書那麼久，對當地文化了解仍有限。看別人取名很容易，等到為自己孩子命名，才發現背後有番大學問。」

命名小插曲原本品牌命名為「Hi－Kids」，在美國竟是「吸毒小孩」的俚語，註冊被打回票…

他回歸創業初衷，思考產品走向與公司經營理念，「我們一起玩、一起學習（「We Play,We Learn）」的句子，浮上腦海，「Weplay」成了品牌的新命名。

「時代在進步，Weplay要往上走，需要更多資源。」邱義誠指出，身為中小企業的童心園資源有限，Weplay雖有基本的品牌經營概念，若想達到更高的願景，需有更紮實的品牌管理。

為讓品牌更具優勢，2006年童心園加入國貿局主辦、外貿協會執行的「品牌台灣發展計畫」，接受「台灣企業建立品牌管理系統」的輔導，並由歐洲知名品牌創意策略顧問公司Brand DNA協助進行大規模的品牌再造計畫。

童心園的品牌再造工程進行了三年，Brand DNA協助Weplay找出品牌獨有的優勢與定位，讓品牌策略重新聚焦，再向下延伸品牌行銷的實際行動。

邱義誠指出，確定童心園品牌DNA後，就能清楚品牌的市場區隔與定位，把有限資源集中挹注在目標市場，「如此，力氣才能放對在Weplay想經營的地方」。

Weplay原本的品牌logo，是兩個站在一起的藍色人偶，給人形影相隨的感覺。但顧問公司建議，童心園應再緊抓研發產品的初衷--讓幼童從使用的商品過程體會自然情境。

邱義誠夫妻倆在植物園散步時，看到兩滴晨露、滴落荷葉的情境，靈感乍現。他們將品牌logo從具象轉為意象，像是兩滴大小水滴，交融一起，也像親子、師生、同儕的互動關係，配上活潑的橘黃色調，成了童心園今日的logo。

童心園進一步把這個想法，應用到商品設計，重新調整商品色調，從基本的三原色，轉為更有童趣與活力的青綠、青藍等大自然色調。

Weplay一方面檢視計畫執行狀況，也蓄勢待發，準備強攻競爭最為激烈的美國市場。

在歐洲市場表現良好的Weplay，踏入美國市場似乎難以伸展手腳，市占率目前僅約10%，成長空間仍大。

品牌的語言找到專屬設計風格，規劃家族商品，成功建立產品辨識度。

為擄獲美國消費者的心，他們直接進入美國幼教市場核心，和美國知名幼兒身心發展機構健寶園（Gymboree）、ABC Learning Center合作研發商品，為美國顧客量身訂作商品。同時，也成立類似托兒中心的「Weplay　GYM」，讓幼童可以在這個空間體驗Weplay商品，刺激購買欲。

完整了美國市場布局策略，等同編織好Weplay的全球行銷網，接著就是深耕品牌。

Weplay請Brand DNA協助品牌創造「設計管理系統」，用「品牌思維」規劃產品，萃取品牌精神與元素，找到品牌專屬的設計風格，更強化產品和消費者的連結，讓消費者一看到商品，就知道來自「Weplay」。

「產品呈現的感覺，其實就是在展現品牌價值。每個產品都要融入品牌的語言。」邱義誠說，品牌顧問和他從Weplay的產品系列中，找出幾項這幾年賣得最好、最具Weplay特色的商品後，再和童心園員工一同激盪，找出每項商品的一致性設計特色。

最後，他們決定運用色彩等元素，區隔Weplay的商品系列，並替產品規劃「家族」商品。

如今，接受貿協三年輔導的Weplay已上軌道，表現日益突出，談起品牌經營的最終目標，邱義誠語氣堅定、眼神銳利的說，當然是希望帶領Weplay成為世界級品牌。

但他心裡始終把持著「不和別人競爭，只是努力走出自己路」的信念。他說，童心園不走規模經濟，不一定是營業額最大的公司，「但要成為世界幼教領域的The best！」